让真正为公司奋斗过的人得到善终!你知道要怎么做吗?

5年以上的团队都会产生懒化现象,什么叫团队惰化?就是团队建立时间越长、人越多,人均的产出效率却越来越低,人浮于事的问题越来越严重,这就是团队的惰化现象。

只要人员的数量达到一定规模,也会产生团队的持续惰化现象。曾经有过一个非常有意思的拔河实验。如果两个人进行拔河比赛,他们之间拉力可以达到70公斤,这时候增加到每边3个人,每个人的拉力就下降到40公斤左右,如果加到8个人,每个人的拉力就下降到了30公斤以下。这种现象非常生动的展示了群体增加,个体产出率降低的惰化事实。

这样的现象同样会发生在销售团队当中。人数很少的时候,比如,只有老板一个人的时候产出非常高的,两个人的时候也非常高,甚至可以达到1+1大于4的效果。但是一旦超过10个人,就会产生团队惰化的危险。极少数的人完成任务,大量的人员完不成任务,多数人成为了巨大的包袱。惰化使收入很难掩盖巨大的运营成本,由于利润微薄,企业没有能力大幅度激励干得好的人,也没有能力招到更好的人,团队惰化进一步加剧,直到慢慢消耗,最终维持在一个进退维谷的痛苦状态!

警惕团队惰化对于现有的传统企业意义重大,特别是拥有10年以上的超龄营销团队更加重要。

第一、尽可能划小战斗单元

一个最小的战斗单元到底几个人合适?这是一个非常重要的组织问题。所谓的战斗单元是指一个办事处,一个销售小组,一个小的销售部门,就是公司最小的销售组织单位,这个基础战斗单元的人员数量决定了团队的惰化程度。

 

人数越多惰化程度越严重。到底多少人合适呢?不同的产品以及销售模式决定了这个问题。越是复杂方案型的产品战斗单元人数越少,一个信息化集成商的战斗单元的销售人员数量要控制在5人以下,甚至是3人左右,这样的数量,使得人员之间的配合效率最高,反应速度最快,沟通成本也是最高的,一旦在五人以上就会出现沟通死角,错误率也会大幅度增加。复杂方案对人的内在主动性要求较高,人与人之前的协调将变得非常重要,较少的团队人数可以增加人员的相互激励与监督。

但是对于简单的产品来说,比如一个标准化的电子产品,销售不需要复杂方案及后期服务,它的战斗单元的人员数量就可以维持在10人左右,由于标准化程度高,人员的沟通成本及管理效率都会相对容易很多。无论如何,任何企业的战斗单元一定要有一个合适的数量,这个数量需要不断的进行矫正,达到一个相对合理的水平,这是避免团队惰化的最关键的基础条件。

第二、让贡献最大的人掌权

一个团队的惰化一定有浑水摸鱼的人,或者叫搭便车的人。别人努力,自己在那里偷懒,如果有了机会就捞一把,没有机会就在那里等。搭便车的心里一定会破坏每个人的积极性,造成没有人愿意出头,没有人愿意攻坚,没有人愿意为团队付出,大家就是自己顾自己,成为了一盘散沙。

团队的管理采用上级雇佣的管理者是不行的,被雇佣的管理者是坐轿子的人,出于情感以及自己的利益,他们会容忍这些浑水摸鱼的人。最佳的措施是让团队中贡献最大的人成为决策者,让他决定谁可以参加团队,谁可以留下!这样的安排将最大限度的屏蔽搭便车的人,他会从根本上剔除浑水摸鱼的人,甄选真正的贡献者加入团队,并不断的激发每一个人的价值,这符合他本人价值最大化的需要。

第三、建立合伙人的机制

战斗单元中一定要打掉雇佣关系,只要是雇佣关系就会产生团队惰化。生意不是我的,是你们的,我就挣我眼前的钱,挣容易挣得钱!长期的投入,长期的奋斗跟我没有关系。不好了我可以换个地方,没必要在一个地方耗下去。

一定要尽快设计最底层的合伙人机制,从业务经理到业务合伙人,再到股东合伙人,要尽快推进人才的贡献发展道路。所有人最终都要向合伙人转变。取得成功的老人,如果实在不愿意干了,干不动了,就退出去做一个股东合伙人,拿投资回报,但一定要把跑道让出来给新的选手,让愿意干的人继续跑业务。其中,我们一定要充分重视老人的最终归宿,要让真正为公司奋斗过的人得到善终,这是所有人死心塌地努力的根本。而这一点,合伙人机制相当关键。

团队惰化有人员结构的问题,有管理机制的问题,也有激励机制的问题,深度管理者必须从最基础的战斗单元入手,从本质上认知团队惰化的根本原因,才能不断激活个体,激活组织,才能始终保持营销团队的旺盛斗志。

 

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